# Denken

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# Die Welt sehen, wie sie ist

Es gibt drei Perspektiven auf die Welt:

  1. Die Welt, wie sie wirklich ist
  2. Die Welt, wie man sie sieht.
  3. Die Welt, wie sie sein sollte

Wir wissen, dass diese drei Sichten nicht deckungsgleich sind. Es gibt Überschneidungen, aber nie werden alle drei Sichten deckungsgleich sein.

Die zweite Sicht unterscheidet sich von der ersten Sicht durch unsere Wahrnehmung. Die dritte Sicht unterscheidet sich von der ersten Sicht durch unser Handeln.

Es gilt, die zweite Sicht so nah wie möglich in Einklang mit der ersten Sicht zu bringen. DafĂŒr muss man oft "die rosa Brille" abnehmen. Es hilft nĂ€mlich nicht, wenn man ein falsches, naives Bild der Welt hat – es fĂŒhrt nur zu falschen Entscheidungen.

Auch ist die Welt nicht, wie sie sein sollte. Eine Beschreibung ĂŒber den objektiven Zustand der Welt nennt man deskriptiv. Ein Beschreibung ĂŒber den Wunschzustand wird als preskriptiv bezeichnet. Andere Wörter, die im Wesentlichen den selben Inhalt besitzen, lauten positiv und normativ. Es ist wichtig, diese Sichten nicht zu vermengen.

# First Principles

"With analogy we are doing this because it's like something else that was done, or it is like what other people are doing. With first principles you boil things down to the most fundamental truths ...and then reason up from there" — Elon Musk

Reasoning from First Principles ist eine Methode, bei der man das zu lösende Problem auf den innersten Kern runterbricht und nicht, wie es oft der Fall ist, Abwandlungen (Analogien) von bestehenden Lösungen verwendet.

Das bedeutet, dass man frei ist von preconceived notions und das Problem von Grund auf löst. DafĂŒr muss man das Problem auf den Kern reduzieren – die fundamentale Wahrheit – und von dort lösen. Das ist verwandt mit der sokratische Methoden (alles hinterfragen, bis man beim Kern angelangt ist) und den Greenfield-Ansatz, den man vermehrt in der Management-Literatur findet. Eine grĂŒne Wiese kann nach flexibel bebaubt werden, wĂ€hrend die Änderung einer bestehenden Hauses nur inkrementell funktioniert.

"If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses" — Henry Ford

Im Übrigen kann man argumentieren, dass disruptive Technologien (Clayton M. Christensen) oft, nicht immer, das Resultat von First Principles ist. Ein Beispiel. Das Automobil hat Pferde und Kutschen als Transportmittel fĂŒr den Personenverkehr abgelöst. Denn anstatt schnellere Pferde zu entwickeln, wurde von Grund auf, auf Basis der bestehenden Technologie, ĂŒberlegt, wie eine Fortbewegung gestaltet werden kann. Analog hat das iPhone mit dem Touchscreen das Mobiltelefon neuerfunden und es scheint, als passiert gerade Ă€hnliches mit Tesla und dem Elektromotor.

"First Principles" verhĂ€lt sich zu "Reasoning from Analogy" wie "komplett neu machen" zu "ĂŒberarbeiten".

Beispiele

  • Elon Musk
  • Sokrates
  • Das iPhone vs. Nicht-Touchscree-Smartphone
  • Der Elektromotor vs. Einspritzmotor als Antrieb

# In Wahrscheinlichkeiten denken

"What makes a decision great is not that it has a great outcome. A great decision is the result of a good process, and that process must include an attempt to accurately represent our own state of knowledge." — Annie Duke

Alles im Leben hat Wahrscheinlichkeiten: Alles ist ein Numbers Game. Jede Entscheidung, die man trifft, gleicht einer Wette, die man eingeht. Das gilt insbesondere fĂŒr Sales (hier spricht man vom Sales-Funnel und von conversions. Der Trichter ist am Anfang gefĂŒllt und je weiter man nach rechts/unten geht, desto kleiner wird er. Das liegt darin, dass die Wahrscheinlichkeit, eine weitere Stufe zu erreichen, nicht gleich 1 ist.

Ganz wichtig: Wahrscheinlichkeiten betrachten immer die ex-ante-Perspektive. Das heißt, sie beziehen sich immer auf die Zeit, bevor ein Ereignis eintritt. Ex post dagegen beschreibt die Zeit, nach dem Eintritt eines Ereignises.

Die meisten Wahrscheinlichkeiten kann man nur abschĂ€tzen oder aus Daten der Vergangenheit erzeugen. Wahrscheinlichkeiten, die man berechnen kann, setzten einen definierten Rahmen voraus. Das ist im Lotto-Spiel oder beim Roulette der Fall – nicht aber in der echten Welt.

"Improving decision quality is about increasing our chances of good outcomes, not guaranteeing them." — Annie Duke

Dennoch ist es ungemein hilfreich, jede Entscheidung im Hinblick auf zugrundeliegenden Wahrscheinlichkeiten zu betrachten. Manche Dinge sind eben wahrscheinlicher als andere – und dies gilt es zu beachten.

Im Übrigen funktioniert das aktive Investieren, wie es beispielsweise Warren Buffett schon seit Dutzenden von Jahren unfassbar erfolgreich praktiziert, auch dadurch, dass man Marktentwicklungen besser als der Rest praktiziert. Das heißt auch, dass man besser die Wahrscheinlichkeiten fĂŒr diese Entwicklungen abschĂ€tzt. Die Empirie zeigt, dass dies konsistent nur sehr, sehr wenigen Menschen gelingt.

Beispiele

  • Poker
  • Sales-Funnel
  • Mathematik
  • Sportwetten und Pferdewetten

Verwandte Modelle

  • Erwartungsnutzen
  • Normalverteilung
  • Wissenschaftliche Methode

# Äpfel und Birnen

Wenn man Dinge miteinander vergleicht, dann mĂŒssen diese in sich auch vergleichbar sein. Der Volksmund nennt das Äpfel mit Birnen vergleichen, in der Berater-Lingo spricht man von like-for-like-Vergleichen. Das Ganze hat mit der wissenschaftlichen Methode zu tun: man vergleicht immer eine treatment group, bei dem eine Variable geĂ€ndert wird mit der control group. Das Gleichhalten der anderen Variablen nennt man "ceteris paribus" – "unter sonst gleichen Bedingungen".

Im Internet-Marketing (z. B. bei einer Produktseite) nutzt man fĂŒr Tests der Conversion sogenannte A/B-Tests, um zu sehen wie verschiedene Methoden/Designs performen. Ist die Stichprobe groß genug kann man so feststellen, ob der rote oder der blaue Button besser performt (auch hier sprechen wir wieder von Wahrscheinlichkeiten und einem Sales-Funnel).NatĂŒrlich muss man bei einer solchen univariaten Analyse vorsichtig sein, denn die meisten Systeme sind non-linear und die verschiedenen Variablen haben untereinander Beziehungen, die man auf den ersten Blick nicht sieht.

Beispiele

  • Unternehmensberatungen
  • Wissenschaftliche Methode

# Via negativa

"Man muss immer umkehren" – Carl Gustav Jacob Jacobi

Oft wird versucht etwas zu verbessern, indem man positive Elemente hinzufĂŒgt. Das Gegenteil aber – das Entfernen von negativen Elementen – ist meistens jedoch effektiver. Wer raucht, kann Medikamente nehmen (via positiva) oder aber auch einfach mit dem Rauchen aufhören (via negativa). Letzteres hat einen grĂ¶ĂŸeren Effekt. Straßen werden nicht dadurch bedeutend sicherer, dass man viele neue Regeln einfĂŒhrt, sondern dadurch, dass verkehrsuntĂŒchtige Teilnehmer, z. B. betrunkene Fahrer, aus dem Verkehr gezogen werden.

"Less is more/Weniger ist mehr" — Sprichwort

Es gilt also, nicht immer nur in additiven Konzepten zu denken, sondern zu ĂŒberlegen, was man Entfernen kann, um ein System zu verbessern. Oder anders: Anstatt zu versuchen besonders schlau zu sein, hilft es oft, weniger dumm zu handeln. Das hat schon viele Probleme gelöst.

"The entire idea of via negativa is that omission [avoidance of harm, removal of drugs, corn syrup, cigarettes, gluten, carbs (by fasting), gym instructors, tail risks, etc.] does not have side effects and branching chains of unintended consequences -hence robust. But big corporations [evil pharma, pepsi] and consultants cannot make money from removing; they only benefit from adding." — Nassim Taleb

Nassim Taleb nennt noch einen weiteren Grund, warum via positiva oft gefĂ€hrlicher ist, als man zunĂ€chst annimmt. Immer dann, wenn an zu einem System einen weiteren Freiheitsgrad hinzufĂŒgt, potenziert sich die KomplexititĂ€t und auch die FehleranfĂ€lligkeit. Die zugrundeliegenden komplexe, meist non-linearen Beziehungen zwischen Systembestandteilen sind fĂŒr uns oft nicht zu verstehen.

Ein Beispiel dazu: Eine heute gebaute Boeing ist um ein vielfaches komplexer als der erste gebaute Jumbo-Jet, und das, obwohl sich die Technologie seit dem ersten Jumbo-Jet kontinuierlich weiterentwickelt hat.

FĂŒgt man zu einem bereits komplexe System also weitere Komponenten hinzu, wird es exponetiell komplexer. Beim Reduzieren ist dies nicht der Fall. Deshalb spielt via negativa auch bei der Epistemologie, die sich mit der Frage nach den Bedingungen von begrĂŒndetem Wissen beschĂ€ftigt, eine wichtige Rolle: Es ist stets einfacher zu zeigen, dass etwas nicht zutrifft (via negativa), als eine Aussage zu beweisen (via positiva).

FĂŒr den Negativbeweis, reicht ein einziges Gegenbeispiel! FĂŒr den Positivbeweis mĂŒssen alle möglichen FĂ€lle bewiesen werden. Letzteres ist bei einer unbegrenzten Unzahl von FĂ€llen schlichtweg unmöglich. Ein anschauliches Beispiel ist das des schwarzen Schwans, das im gleichnamigen Buch von Nassim Taleb populĂ€r gemacht wurde. Um die Aussage "alle SchwĂ€ne sind weiß” zu widerlegen, reicht die Beobachtung eines einzigen schwarzen Schwanes. Umgekehrt mĂŒsste man alle SchwĂ€ne der Welt ĂŒberprĂŒfen, um die Aussage (= dass alle SchwĂ€ne weiß sind) zu beweisen.

"The difference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything" — Warren Buffet

Ich erachte dieses mentale Modell als eines der wichtigsten und am meisten unterschĂ€tzten Modelle ĂŒberhaupt. Aus diesem Grund habe ich einen lĂ€ngeren Essay ĂŒber die Kunst des Weglassens geschrieben, der hier zu lesen ist.

Ein herausragendes Beispiel fĂŒr via negativa. Steve Jobs stellt den iMac und das aufgerĂ€umte Produktportfolio vor:

Beispiele

  • Komplexe Systeme
  • Charlie Munger
  • Talebs via negativa
  • Minimalismus
  • Essentialismus
  • Lean Management

# Ockhams Rasiermesser

"You gave too much rein to your imagination. Imagination is a good servant, and a bad master. The simplest explanation is always the most likely." — Agatha Christie

Okkhams Rasiermesser ist eine einfache Entscheidungsheuristik: Wenn es eine einfache und eine komplexe ErklĂ€rung gibt, wĂ€hle die einfache. Denn damit eine komplexe ErklĂ€rung zutreffend ist, mĂŒssen alle Elemente der komplexen ErklĂ€rung zutreffen. Eine komplexe ErklĂ€rung ist demnach leichter zu falsifizieren.

Ein Beispiel: Wenn man in den USA vierbeinige, Pferde-Àhnliche Wesen durch die Gegend rennen sieht, dann sind es eher Pferde als Zebras. Dieser Vergleich stammt bereits aus den 1940er Jahren. Seltene Krankheiten sind hier die Zebras, hÀufige Krankheiten mit den Àhnlichen Symptomen die Pferde. Theodore Woodward, Medizin-Professor fasst dies so zusammen:

"When you hear hoofbeats, think of horses not zebras" — Theodore Woodward

Ockhams Rasiermesser als mentales Modell gibt es bereits lange. In den letzten Jahren hat der herausragende Psychologie Daniel Kahneman mit seiner Konzeption der Availability heuristic und dem Base rate neglect Ockhams Rasiermesser einen nobelpreiswĂŒrdigen wissenschaftlichen Unterbau verliehen. Menschen machen oft den Fehler, die mental am schnellsten verfĂŒgbare ErklĂ€rung heranzuziehen, anstatt die Basis-Wahrscheinlichkeitsrate zu verwenden. Wenn ein Mensch durch einen Unfall stirbt, dann ist ein Autounfall um ein Vielfaches wahrscheinlicher (höhere base rate) als ein Flugzeugunfall. Ein Flugzeugunfall ist aber oft mental schneller verfĂŒgbar.

Deshalb gilt: Nutze die einfachere ErklĂ€rung gegenĂŒber der komplexen; nutze die wahrscheinlichere Ursache als die unwahrscheinlichere. Eine wichtige EinschrĂ€nkung gilt: Wenn man mehr Informationen hat, können sich die Wahrscheinlichkeiten Ă€ndern. Dann tritt die Regel von Bayes mit den bedingten Wahrscheinlichkeiten in den Vordergrund. FĂŒr viele ist die Berechnung der bedingten Wahrscheinlichkeit schwierig, weshalb unter anderem Gigerenzer eine einfache Methode hierfĂŒr entworfen haben, die hier zu finden ist.

Beispiele

  • KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid)
  • Zebras und Pferde in der Medizin

Verwandte Modelle

  • Satz von Bayes
  • Denken in Wahrscheinlichkeiten
  • Kognitive Verzerrungen
  • Base rate neglect
  • Availability heuristic

# Teile und herrsche

"Entzwei und gebiete! TĂŒchtig Wort; Verein und leite! Bessrer Hort." — Johann Wolfgang von Goethe

Divide et impera, das zu Deutsch als Teile und herrsche ĂŒbersetzt werden kann, ist eine bereits seit Jahrtausenden bekannte Methode zur Lösung von Problemen. Zufrundeliegend ist die Annahme, dass man alles in kleinere, oft leichter zu handhabende Bestandteile zerlegen kann. Diese werden dann StĂŒck fĂŒr StĂŒck bearbeitet. Eine 10.000 Mann starke Armee kann fĂŒnf Schlachten infolge gegen jeweils 3.500 Mann gewinnen, wird aber – ceteris paribus – gegen 17.500 auf einmal höchstwahrscheinlich nur geringe Chancen haben.

Auch in einem anderen militĂ€sichen Konzept wird divide et impera deutlich. Der große deutsche General Helmuth von Moltke soll gesagt haben:

"Getrennt marschieren, vereint schlagen!" — Helmuth von Moltke

Teile und herrsche wird auch in der Informatik sehr erfolgreich eingesetzt. Quicksort, der zusammen mit Mergesort wohl populÀrste Sortieralgorithmus, funktioniert, indem die sortierenden Daten basierend auf dem sogenannten Pivot-Element geteilt werden. Dann werden in rekursiver Vorgehensweise die einzelnen Teile sortiert.

"In the 16th century, [NiccolĂČ] Machiavelli - in an attempt to get back in the good graces of the powerful - wrote a slim volume called The Prince. In that book he showed the powers that be how to control the people. That book is a statement: separate and rule, divide and conquer. That's five hundred years ago and it still works, because we allow ourselves to be lead around with holes through our noses." — Maya Angelou

Auch im modernen Management findet Teile und herrsche Anwendung. Eine AusprĂ€gungsform ist das als MECE abgekĂŒrzte Prinzip von mutually exclusive, collectively exhaustive. MECE stammt von McKinsey. Es ist eine Methode, die fĂŒr eine klare Struktur sorgt. Es bedeutet, dass Teile des Ganzen klar voneinander getrennt sind (mutually exclusive), zusammengenommen aber das Ganze ergeben (collectively exhaustive). Die Subbestandteile sind dann disjunkt (Mengenlehre). Mit MECE kann man ein Problem strukturiert in seine Einzelteile zerlegen. Zum Beispiel: Interne Faktoren vs. Externe Faktoren.

FĂŒr Naturwissenschaftler ist MECE kein eigenes Konzept, sondern eigentlich selbstverstĂ€ndlich. FĂŒr viele Menschen aber, insbesondere diejenigen, die einen eher weniger mathematisch geprĂ€gten Background haben, stellt MECE eine gute Leitlinie da, Probleme zu strukturieren.

Da es aber immer Wechselwirkungen zwischen einzelnen Komponenten gibt, ist MECE nur eine Heuristik, ein Model, das nie 100 % der RealitĂ€t entsprechen wird. Oft wĂ€re viel Aufwand nötig, um ein Problem perfekt MECE-konform in Einzelteile zerlegen zu können. Wenn das nicht möglich ist, muss man vereinfachen. Ich spreche dann von 80–20-MECE. Es bedeutet, dass die MECE-Aufteilung nicht perfekt ist, aber nur wenig Aufwand erfordert.

Beispiele

  • Barbara Minto
  • Unternehmensberatungen
  • Sortieralgorithmen

Verwandte Modelle

  • Mengentheorie

# Pyramidales Denken

Pyramidales Denken hat direkt mit MECE zu tun. Hier geht es darum, dass man ein Problem MECE gerecht in seine Einzelteile zerlegt und analysiert (Analyse). Man geht hier von einem Hauptproblem aus und zerlegt dieses in die Einzelbestandteile. Diese ergeben zusammen das Hauptproblem. Die Einzelbestandteile können wieder Unterpunkte haben. Sobald man auf dem tiefsten Level angelangt ist, analysiert man und aggregiert dann von unten nach oben (button-up). Das nennt man Synthese. Pyramidales Denken hilft, Probleme sauber in Bestandteile zu zerlegen und diese StĂŒck fĂŒr StĂŒck zu bearbeiten.

Je nach Notwendigkeit, kann das Problem im pyramidialen Denken aus verschiedenen Flughöhen gezeigt werden. Auf der höchsten aggregierten Form ist es beispielsweise fĂŒr den CEO interessiert, der nicht immer die kleinen Details wissen möchte. FĂŒr die einzelnen Fachbereiche wird dann das Problem in höherer GranularitĂ€t gezeigt. Der Unternehmensberater spricht dann von einem Deepdive – es wird also in die Datein hinein getaucht.

Manchmal interessiert sich auch ein CEO fĂŒr einen Deepdive. Zum Beispiel kann es sein, dass ein Projekt zeigt, dass der UmsatzrĂŒckgang durch drei GrĂŒnde zu erklĂ€ren ist. Nun kann der CEO nach Wunsch einen Deepdive in einen dieser drei GrĂŒnde machen, um die zugrundeliegenden Details noch besser zu verstehen. Bei diesem Grund kann es natĂŒrlich noch weitere Unterpunkte geben, die durch einen weiteren Deepdive erlĂ€utert werden können.

Die Struktur in Form einer Pyramide hilft, ein Problem strukturiert zu analysieren. Dabei steht das Endergebnis, also die höchste Aggregationsform oft im Vordergrund. Denn es geht schließlich um das Gesamtergebnis.

In Deutschland gibt es in den Rechtswissenschaften ein ganz Ă€hnliches Prinzip. Hier wird der Gutachtensteil und der Urteilsstil unterschieden. WĂ€hrend der Gutachtenstil zunĂ€chst die einzelen, kleinen Bestandteile betrachtet und am Ende zu einem Fazit kommt, beginnt der Urteilsstil mit dem Ergebnis am Anfang. Der Urteilsstil ist der Stil, den Manager bevorzugen. Denn der geht so: "Der Umsatz ist um 16% im Vergleich zum Vorjahr zurĂŒckgegangen. DafĂŒr gibt es drei GrĂŒnde: A, B und C. Welchen sollen wir uns anschauen?". Bei Bain & Company, einer weltweit fĂŒhrenden Unternehmensberatung wird dieser Ansatz als answer first bezeichnet.

GrundsĂ€tzlich hilft das pyramidiale Denken dabei, stets zu wissen, von welchr Flughöhe aus man ein Problem betrachtet. Gerade fĂŒr Personen, die sehr tief in einer Thematik sind, kann es schwer sein, die Vogelperspektive einzunehmen und ein Problem aus der Big-Picture-Sicht zu verstehen. Das aber ist ganz entscheidend, wenn man eine Thematik an Außenstehende, die mit den Details nicht bewandert sind, vermitteln will.

Beispiele

  • Barbara Minto
  • Unternehmensberatungen
  • Hierarchien

# Karte vs. Territorium

"The map of reality is not reality. Even the best maps are imperfect. That’s because they are reductions of what they represent. If a map were to represent the territory with perfect fidelity, it would no longer be a reduction and thus would no longer be useful to us. A map can also be a snapshot of a point in time, representing something that no longer exists. This is important to keep in mind as we think through problems and make better decisions." — Farnam Street

Alle Karten bilden nur eine vereinfachte Form des Territoriums ab und sind nie 100 % mit dem Territorium identisch. Dasselbe gilt fĂŒr sĂ€mtliche Modelle, sei es in der Volkswirtschaftslehre oder der Physik. NatĂŒrlich sollen Modelle so gut es geht mit der RealitĂ€t konform sein. Aufgrund der KomplexitĂ€t der Welt ist dies aber nie möglich. Daher muss man bei jedem Modell – und jeder Karte – beachten, dass diese nur eine Abstraktion der RealitĂ€t darstellt und bei dieser Vereinfachung immer auch Informationen verloren gehen.

Ähnlich wie beim Pyramidenprinzip muss man die Fluhöhe betrachten, aus der man alles beobachtet. Das heißt: Der Maßstab einer Karte spielt dabei eine große Rolle. Eine Karte von Europa, die an eine Wand passt, wird auf Details verzichten mĂŒssen – anders geht es gar nicht. Eine Karte (ein Modell) stellt also eine Abstraktion der Wirklichkeit dar. Je nach Sinn und Zweck der Karte, kann die Abstraktion einen unterschiedlichen Fokus haben.

Bei einer Weltkarte beispielsweise mĂŒssen wir uns entscheiden, ob sie flĂ€chentreu oder linientreu sein soll. Da die Welt annĂ€hernd eine Kugel ist, kann eine zweidimensionale Karte nicht gleichzeitig Linen und FlĂ€chen korrekt darstellen. Die oft verwendete Mercator-Projektion sorgt zum Beispiel dafĂŒr, dass die Weltkarten nicht die richtigen FlĂ€chenverhĂ€ltnisse zeigen. Kanada und die USA sind im Vergleich zu Afrika beispielsweise zu klein dargestellt.

Selbiges gilt analog natĂŒrlich fĂŒr alle Modelle in den Sozialwissenschaften. Oft gelingt es den Wissenschaftlern nicht, die richtigen Modelle zu entwickeln, die die RealitĂ€t hinreichend gut abbilden. Daher sind viele Modelle der Volkswirtschaftslehre bespielsweise komplett nutzlos, weil sie in der RealitĂ€t oft nicht funktionieren. Das mussten auch die prominenten Elite-Mathematiker um Merton und Scholes lernen, die einen milliardenschweren Fonds namens Long-Term Capital Management (LTCM) aufgesetzt haben, der in 99% der FĂ€lle sehr, sehr gut performt hat. Im entscheidenen 1%-Fall ist dieser Fonds aber komplett abgestĂŒrzt, wie einige Graphen wirklich eindrucksvoll belegen.

Beispiele

  • Alfred Korzybski
  • Geographie
  • Modelle in der Wissenschaft
  • Long-Term Capital Management

Verwandte Modelle

  • Komplexe Systeme
  • Schwarzer Schwan

# Kurz- und langfristig: Effekte zweiten Grades

Viele Dinge haben einen direkten Effekt und Effekte zweiten (Second order consequences) oder dritten Grades, die man erst spĂ€ter sieht. Rauchen ist ein gutes Beispiel. Der direkte Effekt ist die Dopamin bedingte Belohnung – die gesundheitlichen Auswirkungen allerdings sind ein hidden effect, den man erst spĂ€ter wahrnimmt. Alle intertemporalen Entscheidungen – also Entscheidungen, deren Auswirkungen verzögert eintreten – haben starke Effekte zweiten Grades: Kraftsport, Drogenkonsum, DiĂ€ten, Investments.

Effekte zweiten Grades haben viel mit dem Zeithorizont zu tun. Kurzfristige Effekte und langfristige Effekte sind bei vielen Dingen gegensĂ€tzlich: Oft geht kurzfristige Verschlechterung mit langfristiger Verbesserung einher – und umgekehrt.

"Die Schlacht gewinnen, aber den Krieg verlieren" — Sprichtwort

Ein Phyrrus-Sieg beispielsweise ist ein teuer erkaufter Sieg, der langfristig eher einer Niederlage gleichkommt.

Wenn ein Unternehmen viel investiert wird es kurzfristig darunter leiden, weil möglicherweise weniger Cash zur VerfĂŒgung steht und die Investitionen sich im Ergebnis widerspiegeln. Langfristig mag sich die Investition auszahlen. Auch umgekehrt gilt das: Es ist in der Management-Literatur hinreichend erforscht, dass viele Manager gerne empires aufbauen, kurzfristige Aktiensteigerungen bewirken (weil sie entsprechend inzentiviert sind), und so dem Unternehmen langfristig schaden. Der Begriff fĂŒr xkurzssichtiges Denken lautet Myopia – das Fachwort, das auch fĂŒr die Kurzsichtigkeit im medizinischen Sinne verwendet wird.

Fast alle Menschen, die irgendwann erfolgreich werden, haben dafĂŒr vorher Jahre lang ohne adĂ€quate Bezahlung gearbeitet. Es gilt daher bei allen Entscheidungen nicht nur auf die kurzfristigen Auswirkungen zu achten. Vielmehr gilt es, die Vogelperspektive einzunehmen und zu schauen, welche langfristigen oder ungeahnten Folgen eine Entscheidung haben kann. Und dann gilt es zu entscheiden, ob ein kurzfristiger oder langfristiger Erfolg wichtiger ist.

Nicht umsonst wird Studenten – jungen Menschen im Allgemeinen – folgender Spruch mit auf den Weg gegeben:

"Lehrjahre sind keine Herrenjahre" — Sprichtwort

Beispiele

  • Pyrrhussieg
  • Intertemporale Entscheidungen
  • Kettenreaktionen
  • Domino-Steine

Verwandte Modelle

  • Schmetteringseffekt
  • Unknown unknowns

# ÄquifinalitĂ€t und PfadabhĂ€ngigkeit

"Viele Wege fĂŒhren nach Rom" — Volksmund

Man kann auf verschiedenen Wegen von A nach B kommen. Das ist das Konzept der ÄquifinalitĂ€t. ÄquifinalitĂ€t ist das Resultat von komplexen, non-linearen Systemen. Um Unternehmer zu werden gibt es viele Wege.

Wie kann man dieses Modell verwenden? Oft hilft dieses Modell bereits festzustellen, dass es mehrere LösungsansÀtze geben kann. Das hat zur Folge, dass man nicht in alten Mustern weiterarbeitet. Auch hier kann der Einsatz von Reasnong from First Principles hilfreich sein. Denn wenn man ein Probem von grundauf betrachtet, zeichnen sich möglicherweise mehr LösungsansÀtze ab, als wenn man von bestehenden Lösungen ausgeht.

Ein Haus kann man auf ganz unterschiedliche Weisen bauen. Es gibt verschiedene Materialien, Techniken. Im Endeffekt kann ein gut gebautes Haus auf ganz unterschiedlichen Wegen enstehen.

Im Zusammenhang mit ÄquifinalitĂ€t muss man auch das Konzept von PfadabhĂ€ngigkeit betrachten. Wenn man Diplomant werden will, muss man ein gewisses Programm beim AuswĂ€rtigen Amt durchlaufen. Diesen Pfad muss jeder zukĂŒnftige Diplomat gehen. Davor kann der Kandidat aber auf verschiedenen Pfaden unterwegs gewesen sein. Diplomant werden kann man gerne als Jurist, Volkswirt oder auch Politikwissenschaftler. Aber die AufnnahmeprĂŒfung, das Beherrschen von gewissen Fremdsprachen – dieser Pfad ist fĂŒr jeden Diplomaten gleich.

Nicht alle Pfade sind gleich und fĂŒhren zum gleichen Ergebnis. Aber manchmal fĂŒhren unterschiedliche Pfade auch zum gleichen Ergebnis. MillionĂ€r werden kann man auf ganz viele, unterschiedliche Wege. Der Pfad zum PrĂ€sidenten ist fĂŒr jemanden, der nicht in den USA geboren ist, nicht möglich.

Verwandte Modelle

  • First Principles

# Effective truth

"Entscheidend ist, was hinten rauskommt" — Helmut Kohl

Laut Machiavelli zÀhlt am Ende nur das Resultat. Er nennt das effective truth. Im negativen Sinne kann daraus ein gefÀhrlicher Utilitarismus werden (Der Zweck heiligt die Mittel).

Positiv ausgelegt kann man dieses Konzept aber auch so verstehen, dass man ergebnisorientiert arbeitet. Stephen Coveys zweites Habit lautet:

"Always begin with the end in mind" — Stephen Covey

Auch in Robert Greenes "48 Laws of Power" wird dieses Konzept berĂŒcksichtigt. In Law 29 heißt es:

"Plan all the way to the End" — Robert Greene

Auch der Volksmund hat gute Worte gefunden, die Bedeutung des Ergebnisses zu betonen:

"Das Gegenteil von gut (gemacht) ist gut gemeint!" — Sprichwort

Es gibt Dutzende Beispiele dafĂŒr, dass am Ende das Ergebnis wichtig ist. Eine Plan ist immer nur so gut, wie seine AusfĂŒhrung. Auch Guardiola hat feststellen mĂŒssen, dass Tiki-Taka-Fußball zwar zu viel Ballbesitzt fĂŒhrt, aber im Fußball zĂ€hlen am Ende des Tages die Tore.

Beispiele

  • NiccolĂČ Machiavelli
  • Ludwig von Rochau
  • Stephen Covey
  • Robert Greene

Verwandte Modelle

  • Utilitarismus
  • Konsequentialismus vs. Non-Konsequentialismus
  • Aktionen vs. Worte
  • Tiki-Taka-Fußball
  • Gut gemeint
  • Plan vs. AusfĂŒhrung

# Unknown unknowns

Es gibt Dinge, von denen man weiß, dass sie existieren, deren Wert oder Wahrscheinlichkeit man aber nicht kennt. Das sind die known unknowns. Dann aber gibt es Dinge, die existieren, von denen man aber nicht weiß, dass sie existieren. Das sind die unknown unknowns.

Bekannt wurde das Konzept durch Donald Rumsfeld, der folgendes sagte:

"[T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don't know" — Donald Rumsfeld

Es ist gefĂ€hrlich anzunehmen, dass man perfekt informiert ist. In vielen FĂ€llen ĂŒbersieht man etwas, von dem man nicht weiß, dass es existiert. Das fĂŒhrt oft zu schwarzen SchwĂ€nen.

Nassim Taleb beschreibt Umberto Eccos Konzept der Antilibrary, das in eine Ă€hnliche Kerbe schlĂ€gt. Wenn wir uns mit BĂŒchern umgeben, die wir nicht gelesen haben, wird uns deutlich, dass wir vieles nicht wissen. Dann aber gibt es da natĂŒrlich noch die BĂŒcher, von denen wir gar nicht wissen, dass sie existieren – und ĂŒber deren Wissen wir deshalb auch nicht informiert sind.

GrundsĂ€tzlich tun wir gut darin, unser Wissen nicht zu ĂŒberschĂ€tzen. FrĂŒher gab es noch Universalgehlehrte – Ben Franklin, Leonardo DaVinci – aber das ist in der heutigen Zeit nicht möglich. Der Kreis unseres Wissen ist klein, der Kreis unseres bewussten Nichtwissens ist etwas grĂ¶ĂŸer – am grĂ¶ĂŸten aber ist der Kreis um das Nichtwissen, von dem wir nicht wissen, dass es es gibt. Intellektuelle Demut ist demzufolge eine gesunde Einstellung.

Beispiele

  • Erkenntnistheorie

Verwandte Modelle

  • Schwarzer Schwan
  • Circle of Competence

# Theorie vs. Praxis

"In der Theorie gibt es keinen Unterschied zwischen Theorie und Praxis, in der Praxis schon." — Yogi Berra zugeschrieben

Die Dichotomie zwischen Theorie und Praxis gibt es schon lange. Was im Business funktioniert wird oft erst spĂ€ter in der Wissenschaft bestĂ€tigt: Business vor Wissenschaft. FĂŒr mich gibt es daneben noch die Dichotomie zwischen streetsmarts und booksmarts, die im amerikanischen Sprachraum oft zu finden ist.

Booksmarts ist der Weg der Mittelschicht, der den meisten ein gut-bĂŒrgerliches Leben ermöglicht und einigen wenigen wirklichen Erfolg. Es ist der Weg, den ich den Weg der Akademiker nenne. Er ist geprĂ€gt von Dogma, harter Arbeit und vielen Regeln. Der Weg der Akademiker zeichnet sich in erster Linie durch Intelligenz und Fleiß aus.

Anders als bei den Akademikern ist Intelligenz im Sinne von guten Noten bei den Streetsmarts nicht das Entscheidende. Streetsmarts weisen bestimmte Charaktereigenschaften auf, den die meisten Akademiker vermissen lassen. Sie sind risikobereit, unkonventionell und auch ein bisschen dreist, manche gar rĂŒcksichtslos. Beispiele: sĂ€mtliche Sales-Leute, von StaubsaugerverkĂ€ufern ĂŒber Versicherungs- und Immobilienmakler, viele Unternehmer.

In diesem Zusammenhang ist auch das Konzept von PlĂ€nen wichtig. Es gilt nĂ€mlich: Ein Plan ist nur so gut wie seine AusfĂŒhrung. Will sagen: ein guter Plan ist nutzlis, wenn er nicht ausgefĂŒhrt wird.

Beispiele

  • Elfenbeinturm der Wissenschaftler
  • Debatte um "Rigor vs. Relevance" in der BWL

Verwandte Modelle

  • Talebs "Green lumber fallacy"
  • Aktionen vs. Worte

# Worte vs. Aktionen

"Walk the talk" — Sprichport

Menschen reden viel – was zĂ€hlt ist aber, was sie machen. Dies muss man bei allen Entscheidungen berĂŒcksichtigen. Zumindest langfristig kann man so ziemlich gut zwischen wirklichen Performern und SchaumschlĂ€gern unterscheiden.

Nicht umsonst heißt es:

"Worte sind der Schatten der Tat" — Sprichport

Oder auch:

"Taten sagen mehr als Worte" — Sprichport

Deshalb: Weniger reden, mehr machen.

Beispiele

  • MatthĂ€us 7:15–20
  • Lukas 6:43–45, die PharisĂ€er

Verwandte Modelle

  • Attitude behavior gap
  • Theorie vs. Praxis
Last Updated: 1/13/2020, 8:54:44 PM