# Psychologie

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# Intelligenzquotient

Der Intelligenzquotient (IQ), das wohl bekannste Konstrukt der Psychologie, wird kontrovers diskutiert. Gibt es tatsĂ€chlich eine einzige GrĂ¶ĂŸe, die die Intelligenz beschreiben kann – oder ist Intelligenz vielmehr ein mehrdimensionales Konstrukt, das nicht mit einer Variable beschrieben werden kann?

Fakt ist: Menschen unterscheiden sich – teils erheblich – in ihren kognitiven FĂ€higkeiten. Und natĂŒrlich unterscheiden sie sich auch in vielen anderen Parametern, darunter KörpergrĂ¶ĂŸe, Persönlichkeit und Musikgeschmack. Die Forschung zeigt: Gewisse Berufe sind nicht fĂŒr jede Person geeignet. In diesem Video des kanadischen Psychologen Jordan Peterson wird das recht gut erklĂ€rt.

Es gibt keine andere Variable, die fĂŒr sich genommen, Joberfolg so gut vorhersagt, wie der IQ. In einer multiplen linearen Regression ist der IQ die grĂ¶ĂŸte GrĂ¶ĂŸe. Es folgen die Persönlichkeitsmerkmale Conscientiousness und Extraversion (siehe Big Five).

Das Konzept des IQ hilft einem – Ă€hnliche wie die Big Five – sich selbst und andere Menschen besser verstehen zu können. Wie viele andere GrĂ¶ĂŸen von Mediocristan folgt der IQ einer Glockenkurve. Das heißt: Etwa zwei Drittel aller Menschen haben einen IQ zwischen 85 und 115. Das andere Drittel liegt darĂŒber bzw. darunter.

Beispiele

  • Jordan Peterson
  • Intelligenztests
  • Genies
  • Flynn-Effekt

Verwandte Modelle

  • Die Welt sehen, wie sie ist
  • Normalverteilung

# Fluide und kristalline Intelligenz

Laut Raymond Cattell, einem der großen Psychologen des 20. Jahrhunderts, gibt es zwei Faktoren der generellen Intelligenz: fluide und kristalline Intelligenz.

Man kann sich diese Formen der Intelligenz mithilfe einer Computer-Analogie vorstellen: Die fluide Intelligenz ist die Taktung der CPU, die kristalline Intelligenz der Arbeitsspeicher oder Festplattenspeicher. Die fluide Intelligenz ist wie eine kalte RationalitÀt, also pure intellektuelle Leistung. Die kristalline Intelligenz dagegen ist das, was man griechisch als Weisheit beschreibt. Sie umfasst Erfahrung und Wissen.

WÀhrend die fluide Intelligenz im Laufe des Lebens abnimmt (der Höhepunkt wir in den 20ern erreicht), steigt die kristalline Intelligenz im Laufe des Lebens an. Dies sind gegenlÀufige Effekte. Da meistens die kristalline Intelligenz stÀrker steigt als die fluide fÀllt, wird man im Laufe seines Lebens schlauer.

Unterschiedliche Disziplinen erfordern unterschiedliche Formen der Intelligenz. WÀhrend Disziplinen wie Mathematik und Physik eine sehr hohe intellektuelle LeistungsfÀhigkeit im Sinne der fluiden Intelligenz erfordern, stehen Disziplinen wie Chemie oder Geschichte eher im Zusammenhang mit einer hohen kristallinen Intelligenz.

Das zeigt sich auch beim Nobelpreis in diesen Disziplinen. NobelpreistĂ€ger in Physik sind tendenziell jĂŒnger als NobelpreistrĂ€ger in Chemie. Im folgeden Paper wird dies anschaulich und mit interessanten Diagramen dargestellt.

Beispiele

  • Raymond Cattell
  • NobelpreistrĂ€ger

# Big Five

Das Konzept der Big Five ist eines der wichtigsten Konzept der Psychologie. Was die Hofstede-Dimensionen fĂŒr LĂ€nder sind, sind die Big Five fĂŒr Menschen. Sie wurden systematisch mit der sogenannten lexikalischen Methode ermittelt, was von Wikipeida wie folgt beschrieben wird:

"Die Entwicklung der Big Five begann bereits in den 1930er Jahren mit dem lexikalischen Ansatz, den Louis Thurstone, Gordon Allport und Henry Sebastian Odbert verfolgten. Diesem liegt die Auffassung zugrunde, dass sich Persönlichkeitsmerkmale in der Sprache niederschlagen; d. h. es wird angenommen, dass alle wesentlichen Unterschiede zwischen Personen bereits im Wörterbuch durch entsprechende Begriffe reprĂ€sentiert sind. Auf der Basis von Listen mit ĂŒber 18.000 Begriffen wurden durch Faktorenanalyse fĂŒnf sehr stabile, unabhĂ€ngige und weitgehend kulturstabile Faktoren gefunden: die Big Five." — Wikipedia

Wichtig: Die fĂŒnf Faktoren sind orthohonal zueinander, das heißt, sie sind MECE-unabhĂ€ngige Konstrukte und lassen sich nicht gegenseitig als Linearfaktoren darstellen. Die fĂŒnf Faktoren lauten (inklusive der beiden Sub-Dimensionen):

  1. Offenheit (Openness to new experience): Openness und Intellect
  2. Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness): Industriousness und Orderliness
  3. Extraversion (Extraversion): Enthusiasm und Assertiveness
  4. VertrÀglichkeit(Agreeableness): Compassion und Politeness
  5. Neurotizismus (Neuroticism): Withdrawal und Volatility

Auf Englisch fĂŒgen sich die Anfangsbuchstatben dieser fĂŒnf Dimensionen zum leicht zu merkenden Wort OCEAN zusammen (Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeablenesss, Neuroticism)

Was ist das besondere an den Big Five; wie kann man sie nutzen? Die Big Five erlauben es einem nicht nur, sich selbst und seine Persönlichkeit systematisch besser zu verstehen. Viel wichtiger ist vielleicht, dass sie es einem erlauben, besser nachzuvollziehen, warum Menschen manchmal ganz andere Ansichten haben als wir selbst.

Eine sehr offene Person wird sich ganz anders als eine eher verschlossene verhalten (wichtig: Offenheit ≠ Extraversion). Wer selbst sehr gewissenhaft ist, wird von seinen Teammitgliedern ein Ă€hnliches Level an Gewissenhaftigkeit erwarten – und deshalb oft enttĂ€uscht werden. Der im Alltag wohl am meisten sichtbare Unterschied liegt in der Dimension der Extraversion: Es gibt einfach sehr extrovertiere Menschen und Menschen, die wengier extrovertiert sind. Oft gibt es zwischen diesen große Unterschiede, was Kommunikationsstile oder Arbeitsweise angeht (der Extrovertiere sitzt gerne am großen Tisch mit den Kollegen, der Introvertiere möchte einfach seine Ruhe haben).

NatĂŒrlich kann man sein GegenĂŒber nicht nach dessen Werten der Big Five befragen. Aber mit Kenntnis der einzelnen Faktoren gelingt es einem zunhemend besser sein GegenĂŒber, zumindestet tendenziell, richtig einzuschĂ€tzen.

# Kognitive Dissonanz

"Der Fuchs biss die ZĂ€hne zusammen, rĂŒmpfte die Nase und meinte hochmĂŒtig: "Sie sind mir noch nicht reif genug, ich mag keine sauren Trauben." Mit erhobenem Haupt stolzierte er in den Wald zurĂŒck." – Aesops "Der Fuchs und die Trauben"

Kognitive Dissonanz entsteht dann, wenn unsere bestehenden Entscheidungen, Handlungen oder Informationen mit Überzeugungen, GefĂŒhlen oder Werten kollidieren. Es handelt sich dabei fĂŒr den Menschen um eine höchst unangenehmene Empfindung. Deshalb versuchen Menschen so gut es geht die kognitive Dissonanz zu reduzieren – was oft zu IrrationalitĂ€t fĂŒhren kann.

Wenn ich ein Auto kaufe (Entscheidung) und dann plötzlich feststelle (GefĂŒhl, Überzeugung), dass ich eine Schrottkarre am Start habe, dann entsteht dadurch ein Spannungszustand: kognitve Dissonanz. Ich selbst habe ja die Kaufentscheidung getroffen – und niemand gesteht sich gerne ein, dass er Fehler macht.

Um die kognitive Dissonanz abzubauen gibt es mehrere Möglichkeiten. Man kann handeln (das Auto verkaufen) oder versuchen, die Überzeugung zu Ă€ndern. Das ist oft der Fall. Man redet sich dann folgendes ein: Vielleicht ist die Karre ja nicht so schlecht. Und außerdem habe ich ja auch nicht sooo viel dafĂŒr bezahlt.

Genau das ist es auch, was der Fuchs in Aesops Fabel macht, als er die Trauben – die zu hoch hĂ€ngen – nicht erreichen kann. Eigentlich wollte er sie ja gar nicht, denn sie sind sauer. Der Fuchs mag keine sauren Trauben.

"Law 36: Disdain things you cannot have" — Robert Greenes "The 48 Laws of Power"

Die kognitive Dissonanz erleben wir nicht nur bei uns selbst (dann gilt es, sie aufzudecken und ĂŒberlegt zu handeln), sondern auch bei Mitmenschen. Hier ist es hilfreich zu verstehen, dass die Vermeidung der kognitiven Dissonanz oft zu fehlerhaften Entscheidungen fĂŒhrt. Dann wird beispielsweise an einem wenig erfolgreichen Produkt festgehalten, weil sich niemand gerne eingesteht, eine schlechte Entscheidung getroffen zu haben.

Beispiele

  • Aesop
  • Leon Festinger
  • Benjamin-Franklin-Effekt

Verwandte Modelle

  • Die Welt sehen, wie sie ist
  • Zwei Systeme: Schnelles Denken, Langsames Denken
  • Influence: Commitment/Consistency

# Der Elefant und der Reiter

In seinem herausragenden Buch "The Happiness Hypothesis" entwirft der New Yorker Professor Jonathan Haidt das Konzept des Elefanten und des Reiters. FĂŒr mich ist es eines der einleuchtendsten und logischsten Konzepte, das viele widersprĂŒchliche Erkenntnisse ĂŒber die Menschheit und unser Gehirn beseitigt.

Diese beiden Akteure, Elefant und Reiter, sind Teile unseres Gehirns. Der Reiter stellt dabei den rationalen Teil dar: Die bewussten Denkprozesse, unser logisches Selbst. Der Elefant dagegen steht fĂŒr das intuitive, triebhafte und emotionale Denken. Und wie der Reiter sind auch wir Menschen nicht immer in der Lage, den Elefanten zu kontrollieren. Meistens funktioniert es, aber nicht immer.

Solange wir den Elefanten kontrollieren sind wir rational und können klare Entscheidungen treffen. Aber das gelingt uns eben nicht immer. Wenn ein Tiger aus dem GebĂŒsch hervorspringt, wird zuerst der Elefant reagieren, dann der Reiter. Und wenn der Elefant den Tiger sieht, hört er nicht mehr auf den Reiter. Das gilt analog fĂŒr uns Menschen in Situationen, wo wir unsere Emotionen nicht mehr kontrollieren können.

Diese Metapher illustriert sehr schön, dass wir Menschen eben nicht – wie im Modell des homo oeconomicus – immer rational handeln. Der Großteil unseres Gehirns, der Ă€lteste Teil (Amygdala etc.) steht im Zusammenhang mit dem Elefant. Das sind die Teile des menschlichen Gehirns die es in sehr Ă€hnlicher Form auch bei Tieren gibt. Der Teil des Gehirns, der mit dem Reiter im Zusammenhang steht, der prĂ€fontale Corrtext, ist noch sehr jung. Trotz aller Intelligenz, die uns der prĂ€frontale Cortex uns bietet, sind wir immer auch SĂ€ugetiere mit biologischen BedĂŒrfnissen. Wenn wir Hunger haben, haben wir eben Hunger – dann hört der Elefant nicht mehr ganz so gut auf seinen Gebieter.

# Schnelles Denken, Langsames Denken

In seinem Weltbesteller mit dem gleichnamigen Titel unterscheidet Kahneman – einer der grĂ¶ĂŸten Denker unserer Zeit – zwischen schnellem Denken und langsamen Denken. Das sind die beiden Denkweisen, die unser Gehirn nutzt: Das schnelle Denken ist System 1, das langsame Denken System 2. (Die beiden Systeme haben sehr viel mit dem Elefanten (System 1) und dem Reiter (System 2) zu tun)

System 1 funktioniert durch Heuristiken, Bauchentscheidungen – es ist unser reptile brain und es ist beheimatet in Mediocristan. Es versteht lineare ZusammenhĂ€nge und Konzepte wie Alter, KörpergrĂ¶ĂŸe und Gewicht – alles Dinge, die physisch leicht erfassbar sind. Was es nicht versteht sind Konzepte wie der Zinseszins oder p-values aus der Statistik.

System 2 ist das langsame System des prĂ€frontalen Cortex, das mit Training auch in der Lage ist, komplexe non-lineare ZusammenhĂ€nge zu verstehen. Es fĂŒhlt sich – zumindest in Teilen, wenn man Denkfehler vermeidet und mentale Modelle nutzt – auch in Extremistan wohl und kann mit non-linearen Konzepten wie Zinseszins und abstrakten Ideen umgehen.

Verwandte Modelle

  • Die Welt sehen, wie sie ist
  • Der Elefant und der Reiter
  • Komplexe Systeme
  • Mediocristan und Extremistan
  • Potenzgesetze
  • Kognitive Verzerrungen

# Einzelpersonen vs. Gruppen

Einzelpersonen und Gruppen verhalten sich völlig unterschiedlich. Das ist seit Menschengedenken bekannt. Es ist eine der wichtigsten Konstakten der Menschheitsgeschichte und wird sie nicht Àndern. Die Macht von Gruppendynamiken kann man nicht unterschÀtzen!

Vom Verhalten von Einzelpersonen auf das Verhalten von Gruppen zu schließen ist denkbar naiv. Anders gesagt: Das Verhalten von Einzelpersonen lĂ€sst sich nicht linear hochskalieren. Menschen verhalten sich nĂ€mlich in Gruppen anders, als wenn sie alleine sind. Gruppen sind komplexe Systeme und haben emergente Eigenschaften, denn Menschen in einer Gruppe beeinflussen sich gegenseitig.

Menschen gleichen in dieser Hinsicht einem Bienenschwarm oder einem Ameisenhaufen: Die Untersuchung einer einzelnen Ameise oder Biene lĂ€sst wenig RĂŒckschlĂŒsse auf die Dynamiken des Schwarms zu, denn es gibt eine Interaktion zwischen den einzelnen Bestandteilen.

Wie Gruppen im Detail funktionieren, ist nicht hinreichend erforscht. Festzuhalten bleibt aber, dass Gruppen eigene Dynamiken entwickeln. Hier noch ein paar Beispiele von irrationalen Entscheidungen in Gruppen, die man bei einem Individuum nicht so erwarten wĂŒrde.

Beispiele

  • In-group Bias
  • Bandwagon-Effekt
  • Social Proof
  • Gruppenzwang
  • Social Loafing
  • Diktatoren
  • Sekten (z.B. Scientology)
  • Religionen
  • Gurus (z.B. KumarĂ©)
  • Stars

# Heuristiken und Denkfehler

Heuristiken sind mentale AbkĂŒrzungen, die Gebrauch des schnellen Denksystems (System 1) machen. Sie folgen keinem rationalen Entscheidungsprozess – sie sind vielmehr Bauchentscheidungen. WĂ€ren Heuristiken nicht sinnvoll, wĂ€ren Menschen, die sie nutzen, bereits ausgestorben. Gigerenzer spricht daher von der ecological rationality.

In der Literatur zu Heuristiken gibt es verschiedene Auffassungen im Bezug auf die Rolle von Heuristiken. Die einen sagen, Heuristiken seien Denkfehler, die dazu fĂŒhren, dass keine rationale Entscheidung getroffen wird. Andere, darunter Gigerenzer und Taleb, argumentieren, dass es einen Grund geben muss, dass die Heuristiken ĂŒberlebt haben.

Fakt ist: Heuristiken machen sehr viel Sinn in einer Welt von SĂ€belzahntigern und Mammuts. In einer Welt von SteuererklĂ€rungen und Instagram fĂŒhren sie allerdings nicht immer zur richtigen Entscheidung.

Hier eine Liste mit den aus meiner Sicht wichtigsten Denkfehlern und Heuristiken, die man kennen und – noch wichtiger – bei seinen Entscheidungen beachten sollte:

# Marshmallow-Effekt

Das Marshmallow-Experiment ist mittlerweile eines der bekanntesten der Psychologie. Es geht wie folgt: Einem Kind wird ein Marshmallow angeboten. Wenn es allerdings ein paar Minuten wartet, dann gibt es statt einem Marshmallow sogar zwei! Die Kinder, die warten können, zeigen delayed gratification – und sind, das zeigt die studie, spĂ€ter erfolgreicher.

Es gilt: Wer bereit ist zu investieren, erntet spĂ€ter mehr. Das gilt fĂŒr Investments (hier macht man sich den Zinseszins zunutze) und natĂŒrlich auch fĂŒr DiĂ€ten. Wer Frustrationstoleranz entwickelt, ist in der Lage, auf kurzfristigen Genuss zu verzichten, um langfristig mehr zu haben – sei es Geld, Erfolg oder sogar die finanzielle Freiheit mit Mitte dreißig.

Heute ist das Marshmallow-Experiment zwar bekannt, aber es gibt auch Zweifel an seiner Aussagekraft. Ein Problem ist beispielsweise, dass es sehr schwer replizierbar ist. Dennoch scheint es intuitiv richtig und möglich, dass BedĂŒrfnisaufschub langfristig zu mehr Erfolg fĂŒhrt.

Beispiele

  • Intertemporale Entscheidungen
  • DiĂ€ten
  • Kraftsport
  • Erfolg

Verwandte Modelle

  • Effekte zweiten Grades
  • Der Elefant-und-der-Reiter

# 10.000-Stunden-Regel

Die 10.000-Stunden-Regel – ich nenne sie die Gladwell'sche 10.000-Stunden-Hypothese – besagt, dass man 10.000 Stunden ernsthaft trainieren oder lernen muss, um in einem Gebiet die Weltspitze zu erreichen. Ernsthaft trainieren nennt Ericsson, der die 10.000 Stundenregel als erstes postuliert hat, deliberate practice und unterscheidet sich von normalem Training insofern, als man sich konstante Herausforderungen setzt, mit dem Ziel stetig noch besser zu werden. Ein Konzertpianist der Weltklasse hat also mindestens 10.000 Stunden tĂ€gliches Üben hinter sich.

Wie der Marshmallow-Effekt wird auch die 10.000-Stundenregel kontrovers diskutiert. Wie genau definiert man einen Bereich? Geige spielen ist ein klar definierter Bereich, Schach auch. Aber "Business", wie könnte man diesen Bereich definieren? Der Bereich Programmieren wÀre auch schwierig: geht es um Frontend oder Backend, geht es um Datenbanken? Geht es um komplexe Algortihmen, oder Consumer-Software?

Es scheint so, als fĂ€nde die 10.000-Stunden-Regel vor allem in solchen Bereichen Anwendung, die klar definierte Regeln und ein abgrenzbares Spektrum an FĂ€higkeiten benötigen. Das gilt fĂŒr die angesprochenen Bereiche Schach und Geige spielen, nicht aber fĂŒr komplexere Disziplinen wie "Business". Auch stellt sich die Frage: Kann man wirklich alles lernen? Und: Welche Rolle spielt der Zufall?

GrundsĂ€tzlich macht es Sinn, dass viel zielfĂŒhrendes Training zu einer besseren FĂ€higkeit fĂŒhrt. Aber man muss verschiedene EinschrĂ€nkunen beachten – die 10.000-Stunden-Regel gilt nicht fĂŒr alle Disziplinen gleichermaßen.

Beispiele

  • Bill Gates
  • Die Beatles
  • Nature vs. Nurture, Talent vs. Training

# Erleben vs. Erinnern

"Man soll aufhören, wenn es am schönsten ist" – Volksmund

Was wir erleben und wie wir uns an das Erlebnis erinnern – das sind zwei Paar Schuhe. Ein Ergebnis kann wundervoll sein, wenn das Ende des Erlebten aber schlecht ist, wird auch unsere Erinnerung des Erlebnisses eine negative sein. Andersherum gilt es ganz genau so: Wenn man auf einem peak aufhört, ist die Erinnerung eine schönere. Das ist die sogenannte peak end rule. Auch bei diesem Erkenntnis der Psychologie war der große Forscher Daniel Kahneman federfĂŒhrend.

# Altruismus

Warum handeln Menschen altruistisch? Es gibt verschiedene ErklÀrungsansÀtze in der Psychologie:

  • Warm glow altruism: Menschen sind altruistisch, weil sie dadurch ein warmes GefĂŒhl erzeugen. Das wĂŒrde allerdings heißen, dass Menschen am Ende des Tages doch egoistisch sind. Sie handeln altruistisch, weil es ihnen ein schönes GefĂŒhl gibt.
  • Kin altruism: Diese Form des Altruismus bezieht sich auf Personen, mit denen wir Gene teilen. Dawkins, der große Forscher spricht deshalb vom selfish gene. Diese Form des Altruismus kann allerdings nicht erklĂ€ren, warum wir auch gegenĂŒber Menschen altruistisch sind, mit denen wir keine Gene teilen.
  • Reciprocal altruism: Diese Form des Altruismus besagt, dass wir altruistisch handeln, weil wir spĂ€ter etwas davon haben. Wichtig: Hiermit ist nicht der 1-zu-1-Handel gemeint (der nicht altruisitisch wĂ€re). Es ist vielmehr der Fall, dass unser gutes Handeln im kollektiven GedĂ€chtnis der Gesellschaft gespeichert wird. Es wird sozusagen eine Form von Goodwill aufgebaut, der uns spĂ€ter zu Nutze kommt.

Fakt ist: Aus den unterschiedlichsten Motivationen heraus handeln Menschen altruistisch. Nicht alle diese Formen können wir erklÀren. Was ist mit dem Feuerwehrmann, der selbstlos ein Kind (das nicht sein eigenes ist) aus einem brennenden Haus retten und dabei stirbt? Es gibt verschiedene ForschungsansÀtze, die den Altruismus zu erklÀren versuchen.

Beispiele

  • Blutspende
  • Organspende
  • Soziales Engagement
  • Spenden

# Fairness und Neid

Neid und Eifersucht sind bekannte menschliche Emotionen. Fairness ist ein Konzept, das ebenfalls vielen gelĂ€ufig ist. Was, wenn ich sage, dass die beiden mehr miteinander zu tun haben, als auf den ersten Blick ersichtlich ist? Ist das Streben nach Fairness – auch als inequity aversion bekannt – nicht vielmehr eine Methode, um Neid zu vermeiden?

Neid hat zwei Voraussetzungen:

  1. Das Objekt der Begierde muss fĂŒr uns eine Rolle spielen, also wichtig sein
  2. Die Person, die das Objekt besitzt, muss fĂŒr uns relevant sein

Man ist nicht neidisch, wenn jemand etwas hat, das man gar nicht will. Und auf Menschen, mit denen man wenig zu tun hat, ist man auch weniger neidisch, als auf solche, die einem Nahe stehen. Junge Menschen beneiden andere junge Menschen. Sie sind neidsch wegen BesitztĂŒmer, die sie fĂŒr wichtig erachten, nicht aber wegen BeistztĂŒmern, die keine Rolle spielen.

Fairness gibt es nicht nur im Sport sondern in fast allen Lebensbereichen. Wir haben eine intuitive Aufassung, ob etwas fair ist oder nicht. Wir wollen Bauern fair behandeln, fair bezahlt werden. Wenn Kinder spielen wollen sie, dass es fair zugeht.

Zwei der bekanntesten Experimente des 20. Jahrunderts – das Ultimatiumspiel und die Variante Diktatorspiel – zeigen, dass Menschen kulturĂŒbergreifend Fairness als wichtig erachten.

Beim Ultimatiumspiel gibt der Versuchsleiter einem Teilnehmer 10 Euro (oder MĂŒnzen oder Dollar). Der Teilnehmer sol diese 10 Euro dann aufteilen und einen anderen Teilnehmer einen Teil anbieten. So kann er beispielsweise 7 Euro fĂŒr sich nehmen und dem anderen 3 Euro anbieten. Allerdings erhalten beide das Geld nur, wenn der zweite Teilnehmer auch zustimmt.

WĂŒrden Menschen wie der homo oeconomicus, handeln (also immer rational), dann wĂŒrde der erste Teilnehmer 9,99 Euro fĂŒr sich nehmen und dem anderen anderen 0,01 Euro anbieten. Beide wĂ€ren besser gestellt und fĂŒr den zweiten Teilnehmer wĂ€re es rational, die 0,01 Euro anzunehmen. In der RealitĂ€t passiert das aber nicht. Der zweite Teilnehmer empfindet es als unfair, nur einen Cent zu erhalten. Er wird ablehnen, obwohl in das einen Cent kostet.

Der erste Teilnehmer weiß dies. Deshalb bieten die meisten Menschen etwa einen Split von 7 Euro und 3 Euro. Das wird als fair empfunden. Andere gehen sogar soweit und bieten dem anderen 5 Euro. Sie wissen nĂ€mlich, dass ein als unfair empfundenes Angebot, zum Beispiel, wenn sie nur 1 Euro anbieten, abgelehnt wird.

Beispiele

  • Kommunismus
  • Das Diktator-Spiel
  • Das Ultimatum-Spiel
Last Updated: 1/13/2020, 8:54:44 PM